Il y aurait en France plus d’un million de “conseils” en activité, même si tous ne font pas du conseil en management, loin s’en faut. Le conseil évoque une mission rêvée, celle où le consultant fait admettre à son client de mieux cibler sa demande, où il obtient le contrat avec toutes les facilités nécessaires, où ses recommandations sont approuvées et mises en oeuvre, et dont l’épilogue est la signature d’un nouveau contrat.
Mais la réalité est souvent moins idyllique ; le client est difficile, les moyens limités, la réussite sous-estimée, le consultant frustré. Entre prestige et compromission, rigueur et concessions, urgence des changements et inertie des organisations, le consultant doit en permanence adapter sa conduite sans jamais cesser de tenir son cap.
Entre théorie et pratique
Le secteur du conseil est très vaste ; selon les statistiques, près d’un million de personnes en France exercent cette activité. Je ne parlerai pas aujourd’hui de tout ce qui relève du conseil spécialisé, juridique, comptable, système d’information, rachat ou fusion d’entreprises, coaching personnel, etc., mais nous aborderons le sujet sous l’angle que nous connaissons le mieux, le conseil en management au sens de l’accompagnement du changement dans les entreprises.
Le besoin réel
Dans l’idéal, une mission de conseil démarre à l’initiative du PDG d’une grande entreprise – disons qu’il se nomme M. Clairvoyant. Il appelle notre associé et lui expose son problème : « nous étions jusqu’à présent leader dans notre spécialité, et un concurrent, hier insignifiant, nous grignote de plus en plus de parts de marché ; il faut que l’on se voie ». Au cours d’un déjeuner, l’associé va se livrer avec lui à un travail de maïeutique pour passer de la demande exprimée au besoin réel.
Le besoin exprimé
Les chercheurs ayant étudié les consultants, ou les consultants eux-mêmes, font tous état de cet écart entre la demande et le besoin. Il y a plusieurs façons de l’énoncer :
– selon une métaphore médicale, le client vient avec les symptômes ; il va s’agir de découvrir la maladie, parce que c’est elle qu’il faut soigner ;
– les consultants d’obédience plutôt psychosociologique parlent de la pseudo-demande et ensuite de la construction de l’objet de l’intervention ;
– ceux qui ont un profil d’ingénieur-conseil parlent de la question simple posée par le client et du problème complexe réel qu’il faut traiter.
il y a à l’origine le besoin abstrait, celui qui correspond en fait au besoin du marché, un besoin théorique ; ce besoin serait interprété par les personnes de l’entreprise, et il y aurait alors, dérivé de ce besoin abstrait, un besoin perçu ou ressenti, et, enfin, celui qui est finalement exprimé. Évidemment entre ces différents niveaux il y a une perte en ligne qui fait passer du détail à la silhouette, et qu’il va falloir compenser : le consultant et l’associé vont essayer ensemble de reconstruire le besoin pour tenter de se rapprocher du besoin abstrait, c’est-à dire du « vrai » besoin. Tout le monde s’accorde sur le fait qu’il ne faut pas répondre à la demande telle qu’elle est formulée : elle désigne déjà des responsables, elle oriente vers des solutions, mais ce sont en général de fausses pistes.
Il faut donc faire un travail d’éclaircissement avec le client pour l’amener à se rendre compte de son besoin réel.
La constitution de l’équipe
L’associé constitue alors son équipe : il nomme un chef de projet et quelques consultants, y compris des juniors pour faire le travail de terrain. Comment les choisit-il ? En dosant soigneusement la complémentarité des qualités des uns et des autres. Mais quelles sont les qualités du consultant idéal ?
Ses qualités intellectuelles rendent le consultant apte à observer et évaluer les faits, à apprendre rapidement et facilement. Il fait preuve de discernement, et sait notamment distinguer l’essentiel du superflu (donc écarter le non-facturable…). Son raisonnement est inductif et déductif. Il capitalise l’expérience. À l’aise dans l’expression écrite et orale, il est maître dans l’art de la reformulation, de la synthèse et de la généralisation. Sa méthode est sûre, son imagination créative et sa pensée originale.
Ses qualités relationnelles l’aident à comprendre ses interlocuteurs et à travailler avec eux. Il se sent à l’aise dans les contacts humains. Son empathie, sa capacité d’écoute, son respect d’autrui lui permettent de gagner la confiance et d’être lui-même respecté. Son adaptabilité et son aptitude à prévoir et évaluer les réactions humaines contribuent à l’exercice de son art de la diplomatie.
Le consultant doit être intellectuellement et émotionnellement mature. Son indépendance lui permet de tirer des conclusions objectives. Il résiste aux pressions, surmonte les déconvenues et les incertitudes. Il est en toute situation calme, équilibré, maître de soi. Sa crédibilité lui permet d’être persuasif et de favoriser la motivation chez ses interlocuteurs. Il est apte à l’enseignement.
C’est aussi un “battant” : animé par une saine ambition, il fait preuve d’énergie et d’initiative. Confiant en soi, fort de son esprit d’entreprise, il est persévérant dans son action. Tout en restant pragmatique (“le client connaît son métier”), il a le sens de la productivité et de la rentabilité dans la mise en oeuvre.
Il fait preuve d’éthique et d’intégrité : son désir d’aider autrui est sincère, son honnêteté totale ; il connaît les limites de sa compétence et tire les leçons de ses échecs. Enfin sa santé, physique et mentale, lui permet de supporter les conditions pénibles de travail et de vie des consultants en management.
Ainsi le conseil se positionne clairement comme une prestation intellectuelle et comme une relation, mais pas vraiment simple, parce qu’il y a une asymétrie en faveur du dirigeant sur le fonctionnement de l’entreprise. Certains disent qu’un dirigeant qui fait appel à un consultant, montre de ce fait son incapacité à résoudre lui-même la difficulté ; le consultant doit rester modeste et faire en sorte que son client ne perde pas la face.
Les types de mission
En fait, quatre grands types de missions sont décrits dans la littérature, selon une typologie simple qui les présente selon deux paramètres7 :
– le degré de participation du consultant à la mise en oeuvre ;
– le mode d’interaction du consultant avec son client.
1) Le consultant s’investit très peu dans la mise en oeuvre, et l’interaction avec le client se joue sur le mode de la sous-traitance : c’est alors du conseil au sens strict – on est dans une logique d’architectes et d’analystes qui apportent leurs outils, leur savoir-faire et leur temps -, mais c’est le client qui définit très précisément la mission ; c’est une logique d’exécution.
2) Le consultant s’investit très peu dans la mise en oeuvre, mais le mode d’interaction avec le client est plus dense : c’est encore du conseil au sens strict, mais le consultant va aussi participer aux grands choix d’orientation ; c’est une mission de type copilotage.
3) Le consultant s’investit dans la mise en oeuvre, mais sans être partie prenante aux décisions : il prend en charge la conduite d’un changement ou d’un travail décidé par le client ; c’est de l’ingénierie projet.
4) Le consultant est à la fois investi dans la mise en oeuvre et partie prenante aux décisions : c’est plutôt une logique de partenariat avec l’entreprise. Ce dernier cas constitue le conseil par excellence, dans une totale interaction. Il faut alors cumuler des qualités relationnelles importantes – on est dans une logique de coproduction -, et des qualités intellectuelles assez sophistiquées puisque l’on se situe à la fois en amont et en aval ; de plus il faut faire travailler des généralistes et des spécialistes, sous la houlette de plusieurs patrons internes et externes, avec de nombreuses situations de conflits potentiels à gérer.