Le 23 Mai prochain, se tiendra, pour la deuxième année consécutive, la conférence organisée par Horisis Conseil dans le cadre de son offre dédiée à la concertation CO3 (Conseil, Communication, Concertation). Cette année encore, elle réunira des recherches d’universitaires, mais aussi des retours d’expérience de divers industriels et membres de la société civile portant sur leur manière de gérer la concertation ainsi que sur les démarches et outils qu’ils élaborent pour intégrer la composante Développement Durable au management du projet.

A l’occasion de cette 2^ème édition de la Journée de la Concertation, Horisis Conseil vous invite à débattre sur ces sujets autour du thème :

Concertation-Débat public et Développement Durable

Des enjeux contradictoires ?

Un événement crée par Horisis Conseil et le groupement de consultants CO3 Conseil (Conseil, Concertation, Communication) en partenariat avec la Chaire Développement Durable Ecole Polytechnique / EDF

Le mercredi 23 mai de 9h30 à 18h30

Pavillon Vendôme – 18, rue Daunou • 75002 Paris

La conférence sera suivie d’un cocktail à 18h30

Il va généralement de soi que les processus de concertation ou de débat public définis par un cadre législatif ou émanant de la volonté des donneurs d’ordre s’inscrivent dans une démarche de développement durable. La démocratie dite participative est effet au croisement de plusieurs types d’enjeux (politiques, économiques, sociaux) sur différentes échelles (locale à internationale) et semble ainsi aller dans le sens conceptuel du développement durable.

Mais le problème est bien là : si dans la théorie, la concertation est un outil du développement durable qui fait émerger les problématiques environnementales et sociales d’un projet technique dont la rentabilité économique et/ou l’utilité publique n’étaient que ses raisons d’être ; dans la pratique en revanche, elle peut s’avérer contraire à la dynamique de développement durable et aux objectifs du Grenelle de l’environnement Agenda 21, en retardant ou en aboutissant à la non réalisation de projets qui serviraient les intérêts d’un aménagent durable.

Comment alors articuler les deux ? Quels sont les critères de réussite d’une démarche développement durable, d’une concertation ? Un projet réalisé à l’issu d’une concertation est-il plus “durable” pour le territoire et à quelle échelle? Peut-on parler d’un “développement durable citoyen” au sujet des concertations et se fait-il au détriment du développement industriel, urbain, d’un territoire ?

Sans rentrer dans le “marchandage de contraintes”, CO3 Conseil vous invite à une conférence-débat sur le thème  “Concertation-Débat Public et Développement Durable” afin de vous poser encore une fois la question, vous, praticiens de la concertation, chercheurs, maîtres d’ouvrage, universitaires, professionnels, de savoir quelle peut-être l’utilité de la concertation au regard des exigences du développement durable ?

Droit d’inscription :
Le tarif de la journée est fixé à 25 €/pers.

Accès et infos pratiques :
Pavillon Vendôme
18, rue Daunou • 75002 Paris

Accès
• M° Opéra (l. 3, 7, 8), M° Madeleine (l. 8, 12, 14)
Parkings Vendôme, Marché St Honoré, Edouard VII
• Service Voiturier sur demande

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Denis DREVILLON

HORISIS CONSEIL/CO3
Tel : 01 44 88 80 50
Fax : 01 42 33 09 93
d.drevillon@horisis.com

]]> http://www.horisis.com/blog/?feed=rss2&p=508 0 http://www.horisis.com/blog/?p=488 http://www.horisis.com/blog/?p=488#comments Sat, 10 Mar 2012 17:25:53 +0000 admin http://www.horisis.com/blog/?p=488 Résultat de l’alliance entre Veille Magazine (organisateur d’ICC) et de Reed Expositions  France (organisateur de Documation), cet événement, dédié au Management de l’Information Stratégique, se tiendra les 21 et 22 mars prochain au CNIT – Paris La Défense.

Au programme de cette édition : Management de l’information et Entreprise 2.0 : Veille & Analyse Stratégique – Performance collaborative – Réseaux et Medias sociaux – Competitive Intelligence – Digital Reputation –Maîtrise du risque numérique – Knowledge Management

Un événement riche en contenus qui a permis à un visitorat de qualité et porteur de projets, représentant une grande variété de secteurs d’activité et de fonctions de l’entreprise, de participer pendant 2 jours à un programme de 88 conférences, table-rondes, ateliers et démonstrations animés par plus de 100 intervenants de renom et de découvrir les nouveaux produits et offres présentés par plus de 50 exposants et partenaires.

Téléchargez la plaquette du MIS 2012

Horisis Conseil interviendra en collaboration avec son partenaire Knowings. Durant la présentation de la nouvelle Suite Collaborative ECM, vous découvrirez comment déployer rapidement vos projets de Gestion de contenu, Capitalisation des connaissances, Espaces collaboratifs, Animation de communautés internes/externes, Réseaux sociaux d’entreprises… Les retours d’expériences et le partage de bonnes pratiques accompagneront la démonstration.

Toutes les informations sur notre intervention ICI

]]> http://www.horisis.com/blog/?feed=rss2&p=488 0 http://www.horisis.com/blog/?p=463 http://www.horisis.com/blog/?p=463#comments Wed, 07 Mar 2012 16:43:48 +0000 admin http://www.horisis.com/blog/?p=463 Le chapitre PMI Paris Ile-de-France, plus de 1000 adhérents, organise le 15 Mars 2012 sa journée annuelle de conférences “les Entretiens” sur le thème de :

LA GESTION DE CRISE
DANS LES
PROJETS STRATÉGIQUES

La vie d’un projet n’est pas qu’un long fleuve tranquille. Des circonstances extérieures (contexte économique) ou des circonstances internes (changement imprévu de stratégie, relations client tendues,…) peuvent impacter significativement l’équilibre et le fonctionnement du projet, au risque de  mettre en péril sa poursuite.

Comment les grands projets ont-ils su surmonter une « crise » avec succès ? Les entreprises peuvent-elles anticiper de telles « crises » avant qu’elles ne deviennent réalité ?

Qu’est-ce que les Entretiens ?

C’est un événement organisé annuellement par le chapitre Ile-de-France du Project Management Institute. Il permet aux personnes membres du PMI ou sympathisants (chefs de projet ou de programme principalement) de se réunir à l’occasion d’une journée et d’échanger autour d’un thème illustré par des présentations sur :

Horisis Conseil interviendra lors de la table ronde “comportement du chef de projet en situation de crise” qui se tiendra à 15H en salle plénière.

Cette présentation est axée sur la question des comportements, c’est-à-dire le facteur humain. Celui-ci a en effet un impact fort sur la façon dont nous agissons. Ce facteur humain est amplifié fortement dans les situations de crise où les émotions, les jeux d’acteurs, peuvent influencer fortement la prise de décision.

Le principe de cette présentation est de faire témoigner des intervenants sur leur expérience en situation de crise, en axant la conférence sur les comportements les plus adaptés dans ce type de situation. L’idée est de créer un échange « collaboratif » avec des échanges issus d’expériences vécues, pour lesquelles la salle pourra s’identifier.

L’externalisation du processus achat/approvisionnement peut être partiel ou total car les entreprises ne souhaitent pas toujours en confier la totalité à un prestataire. Il est important de préciser que l’acte d’achat est rarement complètement externalisable, ce qui justifie l’emploi dans notre étude du terme externalisation de la «gestion » des achats. En effet, l’identification du besoin est une étape du processus achat qu’il semble difficile de confier intégralement à un prestataire extérieur même si celui-ci peut y participer.

Horisis Conseil propose depuis 4 ans des prestations d’achats externalisés pour un grand groupe du secteur énergétique sur les segments informatiques industriels et maintenance informatique, dans un contexte de sites industriels fortement automatisés et sécurisés. By VU, Directeur de la mission, nous en dit davantage sur la mise en place et le déroulement de cette démarche.

Quels sont précisément les différents types d’achats concernés par le périmètre de la mission « Informatique Industrielle » ?

L’informatique Industrielle est divisée en 4 types :

- la Prestation Intellectuelle porte sur toutes les prestations pour renforcer les équipes en place ou pour leur apporter une expertise/savoir complémentaire afin de concevoir et mettre en œuvre les projets, superviser les développements en cours, suivre les recettes des installations sur les différents sites…
- les Equipements Industriels portent sur l’achat de matériel spécifique à l’informatique industrielle. Ces contrats cadre doivent être suffisamment complet tout en étant souple pour couvrir l’ensemble des besoins et répondre à l’évolution technologique
- la Maintenance Industrielle permet de mettre en place les services de télémaintenance et d’organiser les maintenances préventives, curatives, et évolutives en tenant compte de la criticité des installations. De manière générale, une maintenance de niveau 1 existe au sein des sites du Client et des KPI sont définis pour la mesure des délais d’intervention.
- les Services Informatiques regroupent des prestations plus vastes incluant des prestations intellectuelles, de la maintenance et des équipements.

Quels sont les étapes indispensables, préalable à la mise en place d’une prestation externalisée de gestion des achats ?

Il convient d’établir un « état des lieux » du périmètre. Pour ce faire, nous préconisons de rencontrer l’ensemble des acteurs (acheteur, décideurs achats, prescripteurs…) afin de mieux appréhender les interactions et leurs besoins de chacun. Ensuite il est important de s’approprier l’ensemble du processus achat du client avec les outils et formats type du Client. Ces éléments permettent d’avoir une visibilité sur la charge de travail, le dimensionnement et le fonctionnement de l’équipe avec le Client (matrice responsabilité, circuit des livrables, nomenclature des activités…).

Quelles sont les compétences ou les atouts mis en avant par Horisis Conseil sur cette mission ? Pour quelles tâches ?

Nous avons mis en place une bibliothèque de format adaptée au processus du Client avec des jalons clés de validation, permettant de réaliser l’ensemble des prestations depuis la revue du besoin jusqu’à l’enclenchement du marché ainsi que le suivi des marchés en cours de réalisation. Nous avons dimensionné une équipe travaillant avec une sens relationnel important en front office et une méthodologie et un sens analytique nécessaire en back office.

Comment se matérialise la relation avec le client ?

Nous sommes au quotidien en relation avec les Prescripteurs Techniques compte tenu des marchés à suivre et ceux à lancer. Toutefois nous avons mis en place des points mensuels avec les responsables techniques et commerciales afin de maintenir la visibilité sur le travail réalisé et à réaliser par l’ensemble des acteurs (Horisis, Prescripteurs, valideurs, décideurs…).

Quel type de retour peut être attendu par l’entreprise dans le cadre de ce type de démarche ?

Outre les gains sur achats que nous réalisons, le Client dispose de l’ensemble des documents liés à son processus achat avec un regard externe qui l’alerte sur certains points de vigilance. Ces points sont développés et présentés au Client afin de nourrir la réflexion et établir des actions concrètes.

Quel est le processus que vous avez défini, pour garantir au client une maitrise totale de la qualité de la prestation ?

Une réunion hebdomadaire interne permet de partager l’expérience de chacun et de définir les améliorations rapides à mettre en œuvre. Par ailleurs, nous avons mis en place une planification de l’ensemble des activités à réaliser compte tenu de la visibilité donnée lors des points mensuels et un contrôle de l’avancement via un circuit de vérification des livrables. Il garantit au Client la qualité des documents remis pour validation.

Quelles sont, selon vous, les limites de l’externalisation ?

L’externalisation n’est possible que si la situation est la plus stabilisée possible. Les conditions peuvent être de plusieurs ordres : organisation du client, visibilité des besoins, processus achat.

By VU Diplomé d’une grande école d’ingénieur, By VU démarre sa carrière en tant qu’acheteur énergie Electricité et Gaz. En 2007, il compléte sa formation par un Master en Management des Achats qui l’améne à réaliser plusieurs missions autour du sourcing et de la gestion des fournisseurs. Il rejoint la même année Horisis Conseil et intervient au sein d’un service achat sur le projet d’achat d’un turbocompresseur. En 2009, il prend en charge le management du plateau d’achats externalisés qui intervient sur des problématiques d’achat des prestations intelectuelles et matériels en informatiqueindustrielle et maintenance MCO (Maintien en Conditions Opérationnelles)

Créé en 2005, Horisis est un cabinet de conseil dont l’objectif est de devenir le cabinet de référence en matière de management de projets industriels. Actuellement fortement enraciné dans le secteur de l’énergie, Horisis développe aussi ses activités dans d’autres secteurs industriels tels que les transports et la santé. Organisé autour de pôles de compétences (management des achats, management de la connaissance et management de projet), Horisis compte aujourd’hui 40 consultants.

M. DREVILLON Denis, Responsable Marketing et Communication de la société Horisis m’a accordé uneinterview suite au partenariat que la société a réalisé avec la société Knowings.

Question 1 : Horisis est un cabinet de conseil en management qui accompagne les entreprises dans laréalisation de leurs projets. Quel a été l’apport de votre partenariat avec Knowings dans le développement de vos activités de conseils et auprès de vos propres clients ?

Knowings et Horisis sont des partenaires complémentaires sur des missions depuis 2006. Cependant les occasions de partenariats jusque-là étaient avant tout ponctuelles. Aujourd’hui, nous avons identifié qu’il était possible de partager nos réseaux respectifs et en développant beaucoup plus nos échanges et mettre en place une vraie approche conseil/solutions autour des plateformes de travail collaboratives. Ce partenariat s’est notamment traduit par la création d’un pack GED dédié pour les cabinets de conseil orienté collaboration entre les consultants et avec les clients.

Question 2 : Dans le cadre de ce partenariat, vous avez lancé une nouvelle offre de gestion de contenucollaboratif, pour vous quels sont les facteurs clés essentiels à la réussite d’un tel projet ?

Un projet de GED dans un cabinet vise à mettre en place un processus de travail collaboratif.  De capitalisation du savoir et d’échange d’informations. La GED peut permettre un gain de temps et d’argent énorme pour les organisations. En effet l’indexation et la numérisation des documents compriment le volume papier.

Les facteurs clés de la réussite d’un projet de GED sont donc multiples  et parmi eux  l’un des principaux demeure le facteur humain. La particularité de notre métier de consultant comprend également des problématiques de déplacements fréquents et parfois longs et donc d’accessibilité et de partage des documents en dehors de l’entreprise y compris en mode déconnecté.

Question 3 : Dans ce contexte difficile, la sensibilité des PME à la responsabilité et au développementdurable est il aussi constant. Voient-elles en eux des axes de progression et de développement économique ?

Horisis se veut exemplaire dans le domaine du développement durable et de la responsabilité sociale des entreprises. C’est pourquoi nous avons mis place un programme de sensibilisation au développement durable (éco-geste, mobilité, déchets de bureaux) et un programme de sensibilisation à destination des ressources humaines sur la gestion des talents et des capacités en misant sur le développement personnel et en améliorant le parcours du salarié dans les entreprises. En proposant par exemple des actions de mécénat dans le domaine associatif. Horisis s’est particulièrement impliqué dans un projet de développement interne dont le bilan sera réalisé à la fin de l’année. Le projet de GED collaboratif s’inscrit dans notre projet développement durable.

Question 4 : Quels sont vos projets à moyen terme pour l’année 2012-2013 ?

Pour 2012-2013, Horisis souhaite continuer à se développer et continuer sa politique de recrutement. Nous sommes toujours à la recherche de nouveaux talents.

Nous serons aussi présents à de nombreux salons. Nous allons continuer à assurer notre présence auprès des entreprises et plus particulièrement sur les réseaux de PMI/PME via les CCI afin de rencontrer des chefs d’entreprises.

Nous comptons  aussi sur le lancement de notre forum sur les bonnes pratiques dans un proche avenir et qui devrait être alimenté tout au long de l’année par des comptes rendus sur la capitalisation des savoirs et des pratiques.

Question 5 : Vous serez présent le 21 et 22 Mars prochain au MIS (Salon Documation),  vous y ferez une présentation de votre activité.

Nous avons répondu à l’invitation de Knowings, de venir faire partager notre expérience de projet de déploiement de solutions collaboratives pour apporter un exemple concret sur les enjeux et le déroulement de ces démarches pour des entreprises comme la nôtre.

Article original ici

Les objectifs principaux de la communication au sein de l’équipe projet sont d’apporter à chacun des intervenants, l’information qui lui est nécessaire pour réaliser les activités permettant de garantir la réussite du projet. Bien utilisée, ces techniques permettent aussi de développer des synergies pour accroître l’efficacité des acteurs et d’entretenir l’esprit d’équipe et la motivation au sein d’un projet.

Si les projets industriels ont généralement toujours un objet physique qui nécessite une coordination sur le lieu même (comme un projet de construction), ils ont également beaucoup plus de partenaires virtuels qu’avant (concepteurs, fabricants hors site,…).

Alors que tous les projets ont pour impératif commun de mettre en place une communication efficace, les besoins en informations et les méthodes de diffusion varient considérablement. La planification des communications doit être inscrite dans la planification globale du projet.

Pour obtenir une communication efficace, il convient donc d’évaluer au plus tôt dans le projet :

-  Les relations de responsabilités entre les parties prenantes et l’organisation en charge du projet,
-  Les différentes disciplines, services, spécialités impliquées dans le projet,
-  Leur implantation géographique et la mobilité associée des acteurs du projet,
-  Les besoins en information externe (médias, administrations, riverains,…)

Dans le cadre d’un projet impliquant de nombreux acteurs, il est recommandé d’établir, en début de projet, un Plan de Communication, appelé aussi parfois, « Plan de Management de Communication », pour faciliter la communication pendant le projet.

Le plan de communication

Le Plan de Communication est un document qui présente :

- Les méthodes utilisées pour collecter et conserver les différents types d’informations. Les procédures doivent également préciser les modalités de collectes et de diffusion des mises à jour et des corrections apportées à des documents déjà diffusés.
- Les destinataires de l’information en fonction de la nature de celles-ci (rapport d’avancement, agendas, données techniques,…), les méthodes de diffusion utilisées et les diffuseurs de ces informations.
- Une description de l’information à diffuser (format, contenu, degré de détail, conventions à utiliser,…),
- Les calendriers d’émission qui précisent à quel moment, chaque type d’information est émis
- Les outils pour accéder à l’information entre deux émissions prévues
- Une méthode de mise à jour et d’évaluation du plan de communication pour une éventuelle redéfinition en cours de projet.

Choisir les bons outils

L’obtention d’une communication de projet efficace passe par le choix des outils et de ses supports adaptés. Pour ce faire, plusieurs points sont à prendre en compte :

- L’urgence du besoin d’information : le succès du projet dépend-t-il d’une information mis à jour en temps réel, ou les rapports écrits régulier suffisent-ils ?
- Les technologies disponibles : les technologies déjà en place suffisent-elles pour communiquer ou est-il nécessaire de mettre en place de nouveaux moyens de communication (intranet, logiciel de téléconférence,…) ?
- Le niveau de qualification des parties prenantes du projet : les systèmes de communication proposés sont-ils compatibles avec l’expérience ou le niveau de compétences des participants ?
- La durée du projet : dans le cas de projets longs, il convient de s’interroger sur les évolutions de technologie et de mise à jour nécessaire en cours de projet.

De plus, une des particularités du fonctionnement en mode projet est l’interdisciplinarité des équipes constituées. Il peut en résulter une difficulté à faire communiquer des personnes ayants des normes différentes, un vocabulaire spécifique. Le responsable de projet devra donc aider les contributeurs à dépasser les phénomènes parasites qui pourraient gêner la communication.

Le rôle des différents acteurs dans la communication de projet

La direction de projet : elle s’attache généralement à l’avancement global du projet, à la maîtrise des risques majeurs, aux respects des délais et des coûts, ainsi qu’aux obstacles potentiels intervenant éventuellement au cours du projet.

Les instances de pilotage : elles regroupent les différents responsables du projet. Chaque responsable récolte régulièrement les informations auprès de son équipe, à l’écrit ou à l’oral. Ils se réunissent au cours des comités de pilotage pour faire un point global sur l’avancement du projet et les difficultés importantes rencontrées. C’est dans ces instances que se prennent les décisions quand à d’éventuelle mesures correctives. Il adopte une communication synthétique destinée à la direction.

Le comité de pilotage communique aux responsables des équipes, les comptes rendus des décisions prises. Des points réguliers sont organisés pour évaluer l’impact des décisions prises sur les interactions entre les équipes et permettent de leur donner une visibilité qu’ils n’ont pas, sur l’avancement global, sur les difficultés apparues dans d’autres équipes et pouvant les impacter.

Les acteurs de projet de type MOA ou MOE : Constamment amenés à  communiquer entre eux, ils doivent s’assurer de la compatibilité de leurs méthodes de travail, des solutions fonctionnelles et techniques utilisées. Une communication efficace entre ces deux parties, permet d’anticiper les difficultés rencontrées et de trouver rapidement des réponses ou des  solutions pour y répondre.

Les acteurs de type fonctionnel et technique : la relation de communication entre ces acteurs est primordiale. Les premiers rédigent les études et les expressions de besoin nécessaire pour répondre aux objectifs du projet. Les seconds rédigent les cahiers des charges qui correspondent à la réponse en termes de développement technique du projet.

Les gestionnaires de projet doivent donc réfléchir en amont à la façon dont les membres des équipes communiquent, pour sélectionner et utiliser les moyens de communication les plus appropriés en fonction de la nature des messages transmis.

Les obstacles et risques de la communication projet.

On observe généralement 4 phénomènes principaux qui font obstacle à la communication dans les organisations projets :

- L’égocentrisme : Tout ce qui se passe est construit autour de moi
- Le désengagement : « J’ai terminé donc c’est terminé », lorsqu’une solution est trouvée est n’est pas forcément communiquée.
- La compétition : Réactions contre l’organisation. Les comportements sont centrés sur la réussite personnelle plutôt que sur la réussite du projet
- La rétention d’information : Elle est souvent involontaire. Elle traduit la difficulté qui existe à ne pas s’approprier une information pour la porter.

Capitaliser les succès à chaque étape du projet

Souvent oublié dans l’urgence des projets, sachez féliciter vos équipes à chaque jalon important. Communiquer sur les réussites permet de donner ou rétablir la confiance à l’équipe, d’augmenter la motivation et ainsi, d’améliorer la performance du projet pour les phases à venir.

La mise en œuvre de cette prestation s’est traduite par la mobilisation d’un plateau de Contract Managers de 7 personnes, pour la gestion d’un portefeuille de projets de construction ou de rénovation d’infrastructures pour un budget total avoisinant les 500 M€. Clément Sorin, responsable du plateau depuis 2 ans, nous explique en détail les tenants et aboutissants de la mise en place d’une telle équipe.

Quelle est le périmètre défini de la mission ? Comment a-t-il évolué au cours du temps ?

Le périmètre de la mission est d’assurer le contract management de 8 projets d’infrastructures d’un montant de 50 à 150M€ chacun. Pour ce faire nous avons mobilisé 7 consultants répartis sur les projets en fonction de l’importance de ceux-ci et de l’avancement des projets.

Ce périmètre est amené 0 évoluer régulièrement en fonction de la phase de chaque projet (contractualisation, études, chantier, démarrage, clôture) et du type de relations entretenues avec les contractants (suivi contractuel normal, suivi contractuel renforcé, situation de litige, contentieux)

Cette évolution régulière du périmètre doit être prise en compte dans la charge et l’organisation de l’équipe. De ce coté là l’organisation en plateau apporte une souplesse très importante pour s’adapter aux besoins des projets.

La fonction de Contract Manager est assez nouvelle dans le management des grands projets industriels ? Avez-vous rencontré des difficultés à positionner vos Contracts Managers au sein des équipes projets ?

Il est vrai que la fonction de Contract Manager est assez méconnue. De manière générale la culture de contract management est plus présente dans les entreprises anglo-saxonnes que dans les entreprises françaises.

Cette méconnaissance nécessite un vrai travail pédagogique et d’accompagnement des clients dans la gestion du changement. Cependant 2 éléments facilitent l’intégration de la démarche au sein des projets :

- les résultats apportés par la démarche sont mesurables en terme de gains ;
- les difficultés rencontrés par les clients dans la gestion des litiges sur les projets ou la gestion contractuelle n’a pas été rigoureuse incite à changer les pratiques.

Une fois cette 1^ère étape « d’acceptabilité » franchie, il convient de positionner correctement les contracts managers au sein des projets. Plus celui-ci est au cœur du projet et des décisions plus il est à même d’apporter une plus value et de réduire les surcouts des projets en :

- sensibilisant les acteurs sur les impacts de leurs demandes/actions auprès des contractants ;
- apportant les arguments pour négocier au mieux les demandes de coûts supplémentaires.

Vous avez modélisé un référentiel de gestion et de pratiques du Contract Management spécialement pour cette mission. En quoi consiste-t-il ?

Lorsque l’on arrive dans un contexte ou la culture de contract management est assez faible, outre la mobilisation de ressources compétentes, il convient d’« outiller » le système avec un référentiel partagé par tous les acteurs concernés.

Pour ce faire nous avons tout d’abord analysé les points forts et à améliorer dans les pratiques relevées chez notre client au regard des « best practices » du domaine. Nous avons construit ce référentiel sur cette base : en capitalisant sur l’existant et en apportant notre expertise sur les points faibles.

Concrètement ce référentiel est constitué d’outils, de fiches de bonnes pratiques, de procédures, de check-lists etc. Chacun de ces éléments à pour but d’améliorer l’efficacité de la démarche en :

- fournissant les éléments nécessaires aux négociations (historique du projet enregistré, hiérarchisé et automatisé) ;
- facilitant l’analyse des évènements par des éléments factuels et chiffrés ;
- facilitant l’implémentation de la démarche à l’aide de documents pédagogiques.

Ce référentiel est-il utilisable pour tous les types de projets industriels ?

Ce référentiel a été spécifiquement développé en fonction de la maturité du client dans le domaine, de ses contraintes et de ses attentes. Il est donc utilisable quelques soient les projets de ce client mais il serait dangereux de penser que ce référentiel est adapté à tous les contextes. La prise en compte de la spécificité du contexte et de la culture du client est primordiale dans la gestion du changement et dans l’accompagnement de la montée en compétence de celui-ci.

Je dirai donc que l’expertise HC et le benchmark des bonnes pratiques dans le domaine permettent de développer un référentiel « universel » qui demande a être adapté en fonction du contexte de déploiement.

Quels sont les principaux résultats que peut attendre un client par le recours à un appui méthodologique ou opérationnel en Contract Management ?

L’objectif du contract management est de réduire l’exposition au risque du client sur ses projets. Ces risques se situent principalement au niveau des coûts, des délais ou du respects de la règlementation.

Les résultats que peut attendre un client sont donc la réduction des coûts et retards constatés sur ces projets et une meilleure adéquation entre les infrastructures construites et ses spécifications. De manière concrète la meilleure maîtrise contractuelle apportée par la démarche permet :

- de réduire les approximations contractuelles et donc les difficultés rencontrées par les contractants en cours d’exécution (qui peuvent engendrer des couts ou délais supplémentaires ou des non-conformités) ;
- de réduire l’impact de ces difficultés en améliorant les capacités de négociations des coûts et délais supplémentaires demandés par les contractants en cours d’exécution du contrat. Sur ce point un gain de 10% sur la capacité de négociation peut être atteint dès la 1ere année d’implémentation de la démarche.

Quel est votre rôle en phase de contractualisation ? Quels sont les principaux risques que vous identifiez pour cette phase critique ?

Dans cette phase critique le risque principal est lié aux lacunes et incohérences potentielles du contrat. Vis-à-vis de ces risques, 2 actions principales doivent être menées :

1- Il faut sécuriser l’ensemble des risques identifiés par des clauses contractuelles protectrices pour le client. Le travail du contract manager est donc d’animer cette analyse de risque et de proposer des clauses contractuelles (bonus, malus, pénalités etc) afin de réduire ces risques.
2- Il faut veiller à la cohérence des différents éléments contractuels et à leur préséance afin de limiter au maximum les incohérences susceptibles de générer des désaccords entre le client et ses contractants.

Le Contract Management est souvent abordé sous l’angle des outils informatiques de gestion des données. Votre client est-il équipé d’un tel outil et cet équipement est-il indispensable à la mise en place d’un système de gestion contractuelle ?

Les outils informatiques ne sont qu’une aide au système de gestion contractuelle mis en place. Ils ne peuvent remplacer les compétences et l’organisation nécessaire.

Cependant ils apportent une assistance cruciale dans l’analyse de la masse très importante de données sur ce type de projets et dans l’automatisation des actions systématiques. Ils permettent donc un niveau d’analyse et de synthèse indispensable et un gain de temps notable.

Notre client n’était pas équipé d’un tel outil et nous avons donc développé les outils indispensables selon ses besoins. Cependant d’un client à l’autre les outils informatiques peuvent être très différents. Sur des projets industriels importants et spécifiques comme chez notre client il faut axer l’informatisation sur la gestion des données durant le projet. Chez un client qui réalise beaucoup d’achats récurrents, l’automatisation primera.

Quel type de reporting ou d’indicateurs avez-vous mis en place, pour assurer le client de la performance de la gestion des obligations contractuelles ?

Les indicateurs que nous avons définis avec le client pour juger de la performance de l’équipe sont les suivants :

Concernant le volume de l’activité :
- montant des coûts supplémentaires négociés
- nb de modification/réclamation négociées

Concernant la performance :
- taux de refus des couts supplémentaires
- taux de refus des délais supplémentaires

Vu que l’activité concerne un portefeuille de projet, ces indicateurs sont fournis par projets puis concaténés au global de l’équipe sous forme de moyenne ou de comparatif pour juger de la performance entre projets.

Ces indicateurs sont communiqués par le biais de reporting sur chaque projet qui alimentent un reporting global de l’équipe. Ce reporting est communiqué au client dans le but de prendre les orientations nécessaires à la bonne marche de l’activité.

Clément SORIN Diplomé de l’ESTACA, école spécialisée dans la formation des des ingénieurs pour l’automobile, l’aéronautique, l’espace et les transports guidés-ferroviaire, Clément SORIN débute sa carrière chez Renault en suivi de projet technique. Pendant 2 ans, il s’occupe à Direction du Cout de Ventes, de l’analyse et de l’optimisation des offres fournisseurs pour les achats de biens d’équipement. En 2009, il réjoint l’équipe Horisis en tant Contract Manager sur un projet d’installation gazière. En 2010, il devient responsable du management d’un plateau Contract Management de 7 personnes pour la gestion des obligations contractuelles d’un portefeuille de projets de construction et de rénovation d’infrastructures pour un Grand Compte du secteur de l’énergie.

Ecoutez le podcast en cliquant ici.

Retrouvez la vidéo de l’émission ici

La France compte aujourd’hui environ 2,6 millions de Petites et Moyennes Entreprises (PME) dont 175000 comptent entre 10 et 250 salariés. Ces dernières représentent plus de 60% de l’emploi salarié et pèseraient entre 40 et 70 % des impacts environnementaux – 40 à 45% des rejets de polluants gazeux, des consommations d’eau et d’énergie, 60 à 70% de la production des déchets.

Parallèlement, si 85 % des dirigeants de PME se sentent concernés par les sujets environnementaux, plus de    70 % de ces mêmes responsables considèrent comme faible l’impact environnemental de leur activité. L’information et la sensibilisation des PME sur les réalités environnementales de leurs activités sont donc absolument nécessaires dans le cadre d’une politique de soutien d’un développement durable*.

Pour agir en cohérence avec son activité et au mieux des actions soutenables par elle-même, il est essentiel, pour une PME, de sortir de son isolement face aux problèmes d’efficacité énergétique, de gestion et valorisation des déchets, de limitation des émissions de gaz à effet de serre (GES), de gestion des sols pollués, de la qualité de l’air et de l’eau.

Diverses méthodes existent mais sont souvent mal maîtrisées par les PME. Le manque de temps des dirigeants, la méconnaissance des réglementations environnementales, des moyens et des financements à leur disposition renforcent l’immobilisme dans ce domaine.

La PME ne s’inscrira réellement dans une démarche de développement durable que par la décision de son dirigeant, fruit d’une prise de conscience et d’une volonté d’agir. Les professionnels du conseil peuvent jouer un rôle clé pour les accompagner dans cette démarche. Outre leur expertise pour l’analyse globale de la situation de la PME face à sa condition environnementale, ils peuvent également les aider à identifier les actions qui procèdent déjà du développement durable pour une planification optimisée du changement.

En effet, bien souvent, la PME est déjà actrice du développement durable sans identifier ces actions comme telles : la formation de ses salariés, les économies d’énergie et de matières premières pour limiter les dépenses en sont des exemples parmi d’autres…

La mise en place d’un management environnemental adapté à la PME permettra de repérer ces actions disparates pour mieux les capitaliser et les approfondir. Au-delà de l’image marketing, néanmoins de plus en plus exigée par la clientèle, le management environnemental permettra à la PME de s’envisager à travers les contextes sociaux, économiques et environnementaux dans lesquels elle évolue : créer de la valeur, s’adapter à l’évolution des attentes vis-à-vis des entreprises, gagner en efficacité, maîtriser les risques et anticiper l’évolution normative.

Outre la réduction des impacts environnementaux de la PME, ce travail débouchera sur des mesures concrètes qui se révèleront être des facteurs de performance, de pérennité pour l’entreprise et de meilleure intégration dans son environnement.

* Chiffres issus d’une enquête commandée par l’ADEME en décembre 2006 :« L’environnement et la maîtrise de l’énergie dans les PME » : sondage réalisé auprès de 802 chefs d’entreprises de 1 à 249 salariés, TNS-SOFFRES